DIE „ZAPPER-GENERATION“:
EINE KNACKNUSS FÜR DIE HUMAN RESOURCES-ABTEILUNGEN

Frédéric Kohler Trainees & Training Manager BNP Paribas

Letzten Frühling begab ich mich in einen grossen Kinokomplex, um mir den neusten Film von Pedro Almodóvar, Volver, anzuschauen. Während ich im beleuchteten Kinosaal auf den Filmbeginn warte kommen drei junge Studenten herein, die ich kürzlich bei einem Studentenforum getroffen habe. Wir grüssen uns flüchtig und sie suchen sich Plätze ganz in meiner Nähe. Der Film beginnt. Nach einer Viertelstunde muss meine ganze Reihe aufstehen, um die drei Studenten durchzulassen - sie verlassen den Saal. Nach dem Film sehe ich sie wieder, sie diskutieren miteinander und scheinen bester Laune zu sein. Ich bin überrascht und frage sie, weshalb sie den Film verlassen mussten. Nichts Schlimmes, ist die Antwort, der Film gefiel ihnen nicht und sie hatten bereits zweimal den Film gewechselt, um schliesslich in einem Action-Film zu landen, dessen Namen mir entfallen ist.

Ich habe noch lange über diese Anekdote nachgedacht, die eine Handlungsweise zeigt, die diesen intelligenten jungen Menschen von Vornherein und für immer den Zugang zu Wissensbereichen oder Vergnügungen verwehrt, für die gewisse Voraussetzungen erfüllt werden müssen oder ein Mindestmass an Anstrengung erforderlich ist. Sie steht auch am Anfang meiner Überlegungen über die Beziehungen zwischen den Unternehmen und ihren jungen Mitarbeitern.

Die „Zapper-Generation“: Mythos oder Wirklichkeit?

Häufig wird diese neue Generation die „Zapper-Generation“ genannt. Sie ist sozusagen die Nachfolgerin der „Null-Bock-Generation“. Verallgemeinerungen führen oft zu Verzerrungen, doch was steckt tatsächlich dahinter? Sind diese jungen Menschen zwischen 18 und 25 wirklich anders als die vorherige Generation, haben sie tatsächlich Werte, eine Lebens- und Denkweise, die es der älteren Generation schwer machen, sie zu verstehen oder handelt es sich ganz einfach um den ewigen und aussichtslosen Generationenkonflikt?

Man kann auf jeden Fall nicht umhin festzustellen, dass es zahlreiche Arten des Zappings gibt. Am offensichtlichsten ist das Zappen zwischen Fernsehsendern, doch zu nennen sind auch das sportliche, kulturelle, soziale und berufliche Zapping: Es ist, als ob die Ursprünge dieses Bedürfnisses nach Veränderung so tief liegen würden, dass davon alle Aspekte des sozialen und persönlichen Lebens der jungen Erwachsenen betroffen sind.

Der am häufigsten genannte Grund ist eine Veränderung der als Bezugssystem dienenden Werte. Zu diesen in Frage gestellten Werten gehören zweifellos Verpflichtung, Treue, Freude an der Anstrengung, Geduld und Ausdauer.

Die Jungen haben Angst, sich zu verpflichten, sie fürchten sich vor dieser Entscheidung und schieben sie deshalb hinaus. Dies gilt für die Gefühlsebene, aber auch für die berufliche und soziale Ebene. Das bedeutet nicht, dass die Jungen weniger grosszügig oder weniger mutig sind als die ältere Generation. Nein, sie fürchten sich ganz einfach vor einer Einschränkung ihrer Freiheit.

Auch die Treue wird von den Jungen in Frage gestellt. Ihre Vorgänger hatten sie bereits im Beziehungsbereich praktisch abgeschafft. Neu ist aber, dass die heutige Generation auch ihren Idolen, ihren Vorbildern, ihren Marken und selbst ihrem Arzt und ihren Freunden nicht mehr treu ist. Es scheint, als ob die Treue ein Hindernis für die Selbstverwirklichung und die totale Freiheit wäre, nach der sich die heutige Generation sehnt.

Geduld und die Freude an der Anstrengung werden nicht mehr hochgehalten. Man will alles, sofort, das unmittelbare Vergnügen und den Fun: Diese Konzepte sind mit Anstrengung und langfristigem Einsatz gänzlich unvereinbar. Ausdauer als Wert gilt längst als überholt; wenn Schwierigkeiten auftauchen, ändert man heute oft lieber sein Projekt, als die Sache weiterzuverfolgen oder zu versuchen, die Hindernisse zu beseitigen und so eine tiefe Genugtuung durch die erfolgreiche Bewältigung der Probleme zu erleben.

Dies soll keine Wertung sondern eine Feststellung sein. Die heutige Generation hat nicht mehr Recht oder Unrecht als ihre Vorgänger. Sie ist ganz einfach anders und wir sollten uns fragen, weshalb und worin die tiefergehenden Ursachen für diesen Paradigmenwechsel liegen.

Für die möglichen Ursachen dieser Veränderung können zwei Hypothesen angeführt werden. Einerseits hat die Multimedia-Revolution zu einer radikalen Veränderung der Wahrnehmung von Raum und Zeit geführt. Andererseits ist die Welt, die meine Generation dieser neuen Generation überlässt, nicht mehr so schön wie diejenige, die meine Vorfahren mir überlassen haben. Für die jungen Menschen von heute bedeutet dies, ein schärferes Bewusstsein der Wirklichkeit zu haben; es ist das Ende der Utopien und der Beginn einer zynischen Ungeduld.

Digitales Fernsehen, Internet und Mobiltelefonie haben die Jungen zu Bürgern einer virtuellen Welt gemacht. Der unmittelbare Zugang zu einer unendlichen Menge an Informationen hat ihre Wahrnehmung von Zeit und Distanz auf den Kopf gestellt und sie haben sich daran gewöhnt, sich ihre Wünsche nach Reisen, Begegnungen und Entdeckungen sofort und ohne Anstrengung in einer gänzlich virtuellen Welt erfüllen zu können.

Gleichzeitig hat sich die reale Welt, in der diese jungen Menschen leben, oft als enttäuschend, sogar deprimierend erwiesen. Sie wurden mit Aids geboren, sind mit der Arbeitslosigkeit aufgewachsen und haben eine Welt entdeckt, in der sich die Ungleichheit verschärft und der technische Fortschritt nicht mehr mit einer Verbesserung des Gemeinwohls einhergeht. Die Wahrheiten, an die wir lange Zeit geglaubt haben, haben sich nach und nach in Luft aufgelöst und unsere Modelle sind schrittweise an ihre Grenzen gestossen. Aus dieser Welt der Ungewissheit haben die Jungen von heute die Konsequenzen gezogen und für sich selbst - privat wie beruflich - folgendes Motto festgelegt: „Besser ein Spatz in der Hand als eine Taube auf dem Dach."

In beruflicher Hinsicht war der Anfang oft schwer und manchmal wurden die Hoffnungen enttäuscht. Meine Mentoren sagten mir: „Wer wagt, gewinnt" oder „Durch Sanftmut wirst du mehr gewinnen als durch Gewalt und Ungestüm“. Ich habe diese Ratschläge befolgt und bin froh darüber. Dennoch muss ich zugeben, dass solche moralisierenden Sprüche heute nicht mehr so richtig ankommen. Was soll man diesen jungen Studienabgängern mit Masterdiplom raten, die sich von einem Praktikum zum nächsten und von einem befristeten Arbeitsvertrag zum nächsten abstrampeln, auf der Suche nach dem einen Heiligen Gral, nämlich einem unbefristeten Arbeitsvertrag? Wie soll man sie zu Geduld und Ausdauer mahnen, wenn der Mythos der „Arbeitsstelle auf Lebenszeit“ durch die Globalisierung zunichte gemacht worden ist? Der klassischen S-Kurve in der Karriere, die wir von der älteren Generation alle erlebt haben, steht eine gezackte Laufbahn gegenüber mit der Gewissheit, dass man Beruf, Unternehmen, Verantwortungsgrad und selbst Lohnniveau wird wechseln müssen. Die Jungen müssen demnach nicht mehr nur eine Karriere planen, sondern gleich mehrere. Die Ähnlichkeit mit der Beziehungsebene (innerhalb von Patchwork-Familien), auf der die Veränderung von ihren Eltern ausgegangen ist, scheint hier bemerkenswert.

Unsere Modelle existieren nicht mehr. Deshalb dürfen wir nicht überrascht sein, wenn sich die Jungen anpassen und zeigen, dass sie intelligent und sich des wirtschaftlichen und sozialen Umfeldes bewusst sind, indem sie ganz einfach fordern, dass die Gesamtzahl ihrer verschiedenen Laufbahnen, was Interessantheit und Anerkennung anbelangt, mit der Laufbahn, die wir bis vor kurzem gewohnt waren, gleichgesetzt wird. Dazu müssen die Lern- und Einarbeitungsphasen verkürzt und der Aufstieg im Unternehmen beschleunigt werden. Es handelt sich demnach nicht um eine für diese Jungen typische Ungeduld, sondern um die Konsequenz eines beruflichen Zappings, das wir ihnen aufgezwungen haben.

Wenn wir davon ausgehen, dass sich diese Tatsache in nächster Zeit nicht ändern wird, müssen wir uns dafür interessieren, was für Motivationen die neue Generation hat, um so im Unternehmensumfeld Fehlinterpretationen ihres Verhaltens zu minimieren. Ihre Ziele sind manchmal widersprüchlich, aber sie widerspiegeln eine Generation, die selbst genauso widersprüchlich ist.

• Die „Suche nach dem Sinn“: Die jungen Menschen müssen wissen, warum sie etwas tun und nicht nur, wie sie etwas umsetzen müssen. Das ist an sich nichts Neues, wird aber immer wichtiger.



• Die „Work Life Balance": Das Gleichgewicht zwischen Leben und Arbeit. Die jungen Menschen sind nicht mehr bereit, ihr Privatleben für ein Berufsleben zu „opfern“, da dieses oft fraglich geworden ist und es ihnen nicht immer erlaubt, sich voll und ganz zu entfalten.



• Der „unmittelbare Komfort“: Diese Forderung darf im Prozess der Bindung ans Unternehmen nicht vernachlässigt werden. Die Bedeutung der angebotenen materiellen Bedingungen hat direkt mit dem vorher angesprochenen angeblichen Konzept der Ungeduld zu tun.



• Der „Zugang zu Bildung“: Weil die neue Generation mehrere Laufbahnen haben wird und diese auch planen muss, will sie im Gegenzug Zugang zu Weiterbildungsangeboten haben, da nur so ihre zukünftige Einstellbarkeit gewährt wird. Die Weiterbildung wird deshalb zu einem Element, dass die Entscheidung für oder gegen ein Unternehmen beeinflusst.



• Die „Unternehmenskultur“: Sie hängt direkt mit der Suche nach dem Sinn zusammen und gewinnt immer mehr an Bedeutung, wenn sie denn real ist und nicht nur aus leeren Worthülsen in der Unternehmenscharta besteht.



• Die „Entlohnung nach Leistung“: Weil die Laufbahnen kurz und zahlreich sind, gilt das Konzept des Dienstalters nicht mehr. Die neue Generation erwartet heute, auf Grundlage ihrer aktuellen Leistung entlohnt zu werden und nicht aufgrund einer Karriere, die sie sowieso nicht durchlaufen wird.



• Die „Übernahme von Verantwortung“: Die Jungen streben nach Verantwortung. Sie sind kompetent, motiviert und möchten so schnell wie möglich ihre Fähigkeiten unter Beweis stellen. Unternehmen, die ihnen vertrauen indem sie ihnen schnell Verantwortung übertragen, werden bevorzugt; dies obwohl die Jungen gleichzeitig Verpflichtung und Treue nicht als unumgängliche Gegenleistung betrachten.



• Die „Vielfalt der Aufgaben“: Die Jungen haben Angst, sich bei einer Routinearbeit zu langweilen. Sie wollen „Fun“ haben. Sie ziehen die Lernphase dem Erreichen der Perfektion vor. Sie wollen ihren Tätigkeitsbereich oft wechseln.



• Die „Sicherheit“: Das letzte Motivationselement ist das Bedürfnis nach Stabilität und Dauer in einer Welt, die von ständiger Instabilität geprägt ist. Diese Erwartung kann in gewissen Fällen sogar alle anderen Motivationen ausser Kraft setzen; Junge haben schon Stellen angenommen, die zwar nicht ihrem Ziel entsprachen, aber einen unbefristeten Arbeitsvertrag boten. Darüber sollten wir nachdenken.

Wie bereits gesagt, sind die Motivationen sowohl unterschiedlich als auch widersprüchlich. Zusammenfassend könnte man jedoch in Anlehnung an Goethe sagen: Sie sind nicht die Kinder ihrer Eltern sondern die Kinder ihrer Zeit. Diese jungen Menschen sind nur Spiegelbilder der Welt, die sie seit ihrer Geburt vor 20 Jahren erlebt haben. Das bedeutet, sie sind gleichzeitig Narziss, Janus und Dionysos.

Konsequenzen für die HR-Strategien zur individuellen Betreuung

Sind die Tatsachen festgestellt, die Ursachen benannt und die Antriebsfaktoren zusammengetragen, liegt es an den Personalverantwortlichen, zu handeln. Denn bei dieser Zielgruppe funktionieren die traditionellen Instrumente nicht. Schauen wir also, weshalb die globalen Management-Instrumente ineffizient sind und worin relevantere Lösungsansätze bestehen könnten.

Dazu müssen die Human Resources-Abteilungen entschlossene Schritte einleiten, um Leistung zu managen, nämlich durch Prozesse, die nicht nur die Kompetenzen sondern auch die Motivationen berücksichtigen. Die Motivationsfaktoren sind individuell; deshalb darf dieser Prozess nicht kollektiv gesehen werden, sondern muss differenziert bzw. sogar auf den Einzelnen zugeschnitten sein.

Es ist schwierig, ein Modell für das Motivationsmanagement zu erarbeiten. Man kann es versuchen, z. B. durch Umfragen über das soziale Klima, durch das Zusammenstellen von Ergebnissen von beruflichen Auswertungsinterviews, Laufbahn-Interviews, Anfangs-, Mobilitäts- und Rekrutierungsgesprächen etc. Dabei zeigt sich jedoch schnell, dass, was die Motivation der Mitarbeiter anbelangt, ein Durchschnitt oder ein Medianwert nicht viel bringen, denn die Motivationsfaktoren eines Familienvaters in den Fünfzigern, der seit 15 Jahren in der Firma arbeitet, und diejenigen eines 25-jährigen Studienabgängers mit Master-Diplom, der gerade neu in der Firma angefangen hat, haben nichts gemeinsam.
Das bedeutet, dass die HR-Abteilungen ihre Prozesse an ihre „Kunden“ anpassen müssen, um ein bestimmtes Verhalten zu erreichen; genau wie dies die Marketing-Spezialisten vor ihnen bereits getan haben. Der „Kunde“ profitiert so von einer spezifischen und differenzierten Kommunikation, die auf seine Motivationsgründe zurückgreift.

Durch diesen aus der Marketing-Revolution der 60er-Jahre hervorgegangenen Ansatz müssen die HR-Abteilungen akzeptieren, dass die Personalentwicklung des Unternehmens differenziert organisiert werden muss. Bis jetzt stützt sich die HR-Strategie auf zwei Achsen: Eine kollektive Entwicklung für alle Prozesse mit Querverbindungen und ein individuelles Management für die Laufbahnverfolgung. Man könnte also denken, dass eine individuelle Personalentwicklung eine differenzierte Personalentwicklung voraussetzt. Diese Annahme ist falsch. Meist ist die individuelle Personalentwicklung bloss eine auf Modellen beruhende Anpassung der ursprünglich einheitlichen kollektiven Personalentwicklung. Deshalb werden für alle Mitarbeiter (mit Ausnahme der leitenden Kaderpositionen natürlich) die gleichen Antriebsfaktoren vorausgesetzt und alle Zielgruppen werden mit der gleichen Art von Diskurs angesprochen. Einem langjährigen Mitarbeiter eine ehrgeizige Weiterbildungspolitik zu erklären hat jedoch etwa die gleiche Wirkung, wie wenn man einem jungen Studienabgänger die Pensionskasse anpreist - nämlich gar keine!

Die individuelle Personalführung muss deshalb dringend durch eine individualisierte, differenzierte Personalentwicklung ersetzt werden, die es ermöglicht, auf die Motivationselemente jedes einzelnen einzugehen. Darin besteht die neue Herausforderung für die HR-Abteilungen. Dazu benötigen sie nicht unbedingt mehr Mittel, sondern eine Hinterfragung der vorherrschenden Lehre. Im neuen Wertesystem ersetzt Gerechtigkeit Gleichheit, Kohärenz tritt anstelle von Einheitlichkeit, Relevanz übertrumpft Übereinstimmung und die Übernahme von Verantwortung muss die Assistenz abschaffen. Kühnheit und Mut sind hier gefragt.

Diese Strategie wird dazu führen, dass die HR-Abteilungen neue Kompetenzen und andere Werkzeuge entwickeln müssen. Die HR-Verantwortlichen müssen noch professioneller werden, diese Veränderung aufnehmen und sie in ihrer täglichen Arbeit umsetzen. Für die kollektive Personalentwicklung muss die Maslowsche Bedürfnispyramide neu bearbeitet und komplexer gestaltet werden. Es genügt nicht mehr, sich mit der Konkurrenz anhand des Durchschnittssalärs pro Stelle zu messen, sondern es müssen Prozesse entwickelt werden, die eine differenzierte Behandlung der Motivationsfaktoren erlauben. Für die individuelle Personalentwicklung sind neue Kompetenzen nötig, sowohl bei der Bestimmung der tatsächlichen Motivationsfaktoren als auch bei der Aktivierung der zur Verfügung stehenden Hebel, die diese Motivation bearbeiten. Durch diesen Beitrag kann die Leistung des Einzelnen langfristig gesteigert werden.

Bei der Kommunikation sollten die HR-Abteilungen ihre traditionelle Informationsveranstaltung oder den Ideenbriefkasten vor dem Lift überdenken. Die formelle Top-Down-Kommunikation muss durch die Schaffung von interaktiven Interessengruppen ersetzt werden, bei denen die Mitarbeiter im Mittelpunkt stehen, sowohl als „Produzenten“ als auch als „Konsumenten“ von Information. Intranet-Projekte mit einem HR-Portal in Form von „http:\\ich.com“, bei denen durch – ebenfalls differenzierte - „Pull“-Information das im Vordergrund steht, was die Mitarbeiter interessiert, können zu dieser Entwicklung beitragen.

Schlussfolgerung: Die „Zapper-Generation“ als Chance für die HR-Abteilungen

Die neue Generation stellt bestimmt keine Gefahr für die Unternehmen und ihre Human Resources-Abteilungen dar - im Gegenteil, sie zeigt eine klare Veränderung in der Unternehmenswelt auf. Die Jungen zwischen 18 und 25 nehmen bloss die Schaffung neuer Arbeitsbeziehungen vorweg, indem sie ihre persönlichen Ziele in den Mittelpunkt der Beziehung zu ihrem Arbeitgeber rücken. Denn über eins müssen wir uns im Klaren sein: In wenig mehr als 10 Jahren werden die HR-Abteilungen mit den spezifischen Ambitionen von nicht nur einer, sondern gleich zwei Generationen umgehen müssen. Hinzu kommt, dass bereits heute eine grosse Zahl von Mitarbeitern der vorigen Generation es wagen, gewisse Themen anzusprechen, die bis jetzt tabu waren. Sie nutzen die von den neuen Mitarbeitern geschlagene Bresche: So fordern Familienväter Teilzeitarbeit, um ihre Kinder aufzuziehen, leitende Kader möchten ein Jahr Bildungsurlaub, um eine Ausbildung zu absolvieren oder ein persönliches Projekt umzusetzen und Experten weigern sich, Stellen mit Betreuungsfunktion zu übernehmen, weil sie sich den Stress solcher Funktionen nicht aufladen wollen.

Bedanken wir uns also bei den Jungen für diese Lehre. Sie ist für uns klar eine Chance für eine positive Entwicklung. Denn ein wirklich individuelles und differenziertes Management der Motivationsfaktoren umzusetzen wird eine der wichtigsten Herausforderungen in den nächsten Jahren sein; so bleibt man attraktiv für talentierte Menschen und kann diese ans Unternehmen binden. Dies gilt umso mehr, wenn sich der Arbeitsmarkt aufgrund der demografischen Entwicklung und der zunehmenden Überalterung der Gesellschaft wieder zu Gunsten der Arbeitnehmer entwickelt... und diese Zeiten sind bereits angebrochen. Deshalb besteht dringender Handlungsbedarf.