Die Arbeitswelt der Zukunft

Lynn Verdina-HenchozLynn Verdina-Henchoz
Senior Consultant
Hewitt Associates, Nyon

Die Globalisierung und die wirtschaftlichen Ver�nderungen, die in den n�chsten 10-15 Jahren auf uns zukommen, sind Anlass zahlreicher Diskussionen. Besonders deren Auswirkungen auf die Arbeitswelt werden signifikant sein. Dennoch existiert keine klare und einheitliche Vision davon, wie diese Zukunft aussehen soll, denn die verschiedenen Einfl�sse sind zahlreich und nur schwer vorhersehbar. Fest steht aber, dass junge Menschen, die in den n�chsten Jahren ihre Ausbildung abschliessen, mit einem v�llig anderen und sehr viel komplexeren Arbeitsumfeld konfrontiert sein werden als ihre �lteren Kollegen heute.

Die Situation hat sich bereits in den letzten 20 Jahren sehr stark ver�ndert: Nach dem Wirtschaftsboom in den 90er Jahren folgte am Anfang dieses Jahrhunderts ein starker Konjunkturr�ckgang. Dies f�hrte zu Ver�nderungen in den Unternehmen und in deren Beziehung zu ihren Mitarbeitenden, ihrer �Workforce�. Firmen, die grosse Schwierigkeiten hatten, Talente zu rekrutieren, sahen sich pl�tzlich gezwungen, diese nach kurzer Zeit wieder zu entlassen.

Heute sind zu den konjunkturellen Spannungen weitere Trends hinzugekommen. Sie werden sich in Zukunft noch verst�rken:

  • Der demografische Wandel, mit einer alternden Bev�lkerung und einer grossen Zahl an Mitarbeitenden, die in den Ruhestand treten, ohne dass sie durch die nachfolgende Generation ersetzt werden k�nnen. Diese Wegg�nge werden zun�chst die Gr�sse der Workforce drastisch reduzieren und einen Arbeitskr�ftemangel am Markt zur Folge haben.
  • Die Globalisierung, der Fortschritt in der Kommunikationstechnologie, die Zusammensetzung der Workforce und eine psychologische Ver�nderung des Verh�ltnisses zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer.

All diese Aspekte f�rdern die Bildung einer globalen und virtuellen �Workforce�. Mobilit�t und Einwanderung werden eine starke Durchmischung der Erwerbst�tigen zur Folge haben. Gleichzeitig wird sich in dieser auf Wissen und Informationstechnologie basierenden Wirtschaft, wo Arbeitsvertr�ge keine Garantie f�r langfristige Arbeitsverh�ltnisse mehr sind, eine Kategorie von autonomen und sehr einflussreichen Mitarbeitern entwickeln.

Diese Entwicklungen werden nicht nur den Wettbewerb um Talente erneut anheizen, sondern auch grundlegende Ver�nderungen in der Arbeitswelt hervorrufen. Als Folge davon wird sich das Personalmanagement ebenfalls radikal ver�ndern. Um sich eine klare Vorstellung �ber die Personalarbeit der Zukunft und damit verbundene eigene �Schlachtpl�ne� machen zu k�nnen, m�ssen Unternehmen die Trends und ihre Hintergr�nde wirklich verstehen. Die meisten Unternehmen sind aber noch weit von diesem Ziel entfernt.

Demografischer Wandel

Der erste, vieldiskutierte Trend ist die Reduzierung der Zahl der Erwerbst�tigen in den westlichen L�ndern als Folge der (Fr�h-) Pensionierung der Generation der Baby Boomer (zwischen 1946 und 1964 geboren). Die nachfolgende Generation X (zwischen 1965 und 1976 geboren) umfasst weit weniger Erwerbst�tige und kann das demografische Defizit nicht wettmachen. Eine kleine Erleichterung bringen alternative �Arbeitnehmerpools� - M�tter, �ltere Menschen, die weiter oder wieder arbeiten, integrierte Menschen mit Behinderungen - und vor allem aber die Generation Y (zwischen 1977 und 1994 geboren), die sich bis ungef�hr 2015 voll in die Arbeitswelt integrieren wird.

Doch selbst wenn dann m�glicherweise ausreichend Arbeitnehmer vorhanden sind, bedeutet das nicht, dass diese Generation Y die Aufgaben ihrer Vorg�nger effizient �bernehmen kann. Die neue Generation der Erwerbst�tigen verf�gt zwar m�glicherweise �ber bessere technische Kompetenzen, aber sie hat nicht die Kenntnisse und die unersetzliche Erfahrung der �lteren Mitarbeitenden. Eine ad�quate Altersdurchmischung wird in Zukunft wichtiger sein als die reine Zahl der Erwerbst�tigen. F�r Aufgaben, die typischerweise von Personen einer bestimmten Altersgruppe �bernommen werden (z. B. �ltere Personen in Managementfunktionen), wird diese noch nie da gewesene demografische Situation den Mangel und den Wettbewerb um qualifizierte Personen versch�rfen. Dies gilt insbesondere f�r Kompetenzen in den Bereichen Management/ Leadership und berufsspezifische Erfahrung/Expertenwissen.

Hingegen werden es europ�ische Arbeitnehmer ohne fundierte Ausbildung in Zukunft noch schwerer haben, da der Bedarf an unqualifizierten Arbeitskr�ften durch g�nstige Mitarbeitende aus anderen Regionen abgedeckt werden wird.Weder die Bildungspolitik noch die oft Sparmassnahmen zum Opfer gefallenen Entwicklungsprogramme auf Firmenseite werden hier rechtzeitig Gegensteuer geben k�nnen. Es ist deshalb zu bef�rchten, dass unqualifizierte Arbeitnehmer in der Arbeitswelt der Zukunft keinen Platz finden werden.

Was Fachkr�fte anbelangt, so ist die Dynamik von Angebot und Nachfrage je nach Beruf unterschiedlich. Es herrscht z. B. chronischer Mangel an Pflegepersonal (Krankenpfleger etc.), w�hrend die Nachfrage nach Informatikern sehr stark schwankt. Es ist also von Vorteil, nicht einen Beruf zu w�hlen, nur weil er gerade �in� ist, vielleicht aber in einigen Jahren nicht mehr!

In der Gesch�ftswelt wird Humankapital der einzige Wert sein, der wirklich z�hlt - das was jemand weiss, beherrscht und durch Erfahrung kennt vielmehr als seine taktischen F�higkeiten. Der Mangel an in diesem Sinne qualifizierten Talenten wird deshalb zu einem harten und vor allem globalen Wettbewerb f�hren.

Globalisierung und Mobilit�t

Der zweite Trend betrifft die Tatsache, dass traditionelle geografische Grenzen an Wichtigkeit verlieren. Stattdessen entsteht ein globaler Arbeitsmarkt. �Arbeit suchen� bedeutete fr�her, eine Stelle in seiner Stadt oder bei sich in der N�he zu suchen; heute, mit der �ffnung von M�rkten und Grenzen und dem technologischen Fortschritt, kann jeder seine Dienstleistungen an alle m�glichen Arbeitgeber (fast) �berall auf der Welt verkaufen. Diese Mobilit�t mag nicht allen entsprechen; es ist jedoch eine Tatsache, dass immer mehr Unternehmen mobile Mitarbeitende bevorzugen.

Hinzu k�nnten sogenannte �elektronische Einwanderer� kommen - Arbeitnehmer, die Stellen in anderen L�ndern annehmen, ohne aber, dank der Technologie und den heutigen Kommunikationsmitteln, ihren Wohnsitz zu verlegen.

Die verbesserte Mobilit�t f�hrt auch dazu, dass Unternehmen schrittweise einen Teil ihrer Aktivit�ten in kosteng�nstigere Regionen verlegen; man nennt dies �Offshoring�. Ausgelagert werden vor allem Support- Aufgaben (IT, Finanzen, HR, Telefonzentralen) und Arbeit in der Produktion. Obwohl nicht alle diese Praxis sch�tzen, ist sie nicht mehr aufzuhalten. Schl�sselfunktionen jedoch, die sogenannten �Knowledge Workers� werden niemals ausgelagert werden. Auch deshalb ist es f�r junge Menschen so wichtig, von Anfang an �ber eine solide Ausbildungsgrundlage zu verf�gen!

Kommunikationstechnologie

Im Rahmen eines globalen Arbeitsmarktes zeigt sich ein dritter Trend: die virtuelle Arbeitswelt. Dank moderner Kommunikationsmethoden wird sich das Konzept des �Arbeitsortes� radikal ver�ndern. Wir werden uns immer mehr entfernen von unseren physischen B�ros und von traditionellen Arbeitszeiten (9-17 Uhr). Gearbeitet werden kann zu jeder Zeit und von jedem beliebigen Ort aus. Die Erwerbst�tigen werden sich st�ndig zwischen Arbeit und Privatleben hin und her bewegen; sie k�nnen z. B. ihre E-Mails im Wartezimmer des Zahnarztes mit ihrem BlackBerry abrufen, f�r eine gewisse Zeit ins B�ro fahren und dann erneut ihre E-Mails konsultieren, wenn die Kinder im Bett sind.

Diese Zunahme an nicht-traditionellen Arbeitsformen (zurzeit ungef�hr 28 % in den USA) geht auch auf die Frauen zur�ck; sie sind �freie Angestellte� geworden, um Beruf und Familie unter einen Hut bringen zu k�nnen. Diese Flexibilit�t hat ihre Vor- und Nachteile: F�r einige f�hrt sie zu einem neuen Gleichgewicht und einem Einklang zwischen Beruf und Privatleben. Andere werden dadurch zu �Workaholics�, weil ihr Leben rund um die Uhr von der Arbeit bestimmt ist.

Diversity

Der vierte sich abzeichnende Trend betrifft die Vielfalt. Man sollte sich auf eine erwerbst�tige Bev�lkerung vorbereiten, die noch nie zuvor so vielf�ltig war was Alter, Geschlecht, Ethnie und Kultur anbelangt. Der Anteil erwerbst�tiger Frauen wird weiter ansteigen. Man sch�tzt, dass bis ungef�hr 2015 fast 50 % der Erwerbst�tigen weiblich sein werden. M�nner und Frauen werden zudem Berufe erobern, die fr�her dem anderen Geschlecht vorbehalten waren - z. B. wird es mehr Krankenpfleger oder Sekret�re geben und mehr Ingenieurinnen.

Das heisst jedoch nicht zwingend, dass Diskriminierung, z. B. gegen�ber Frauen in Top Management-Positionen, verschwinden wird. Die Vielfalt wird aber auch - vielleicht sogar noch mehr als Geschlecht oder Ethnie - Kultur- und Altersunterschiede betreffen.

Es hegen viele den Wunsch eines vorzeitigen Ruhestands, und oft ermuntern Unternehmen Mitarbeitende aus wirtschaftlichen Gr�nden dazu. Es gibt aber auch zahlreiche �ltere Arbeitnehmer, die zunehmend dazu neigen, l�nger im Beruf zu bleiben, sei es aus finanziellen Gr�nden oder aus Freude an einer verantwortungsvollen Aufgabe. Dies bedeutet, dass drei Generationen (Babyboomer, Generation X und Generation Y) gleichzeitig im Arbeitsalltag aktiv sein werden. Generationenkonflikte scheinen dadurch unausweichlich. Bereits heute zeigt sich eine Zunahme der Rechtsstreitigkeiten wegen Altersdiskriminierung. In Grossbritannien z.B. ist die Zahl solcher F�lle h�her als diejenige der F�lle von Diskriminierung aufgrund von Geschlecht oder Ethnie.

Loyalit�t

Als viele Unternehmen in den 90er Jahren massiv Mitarbeiter entliessen, brachen sie mit dem traditionellen Arbeitsvertrag und der Idee einer Stelle auf Lebenszeit. Sie d�rfen demnach nicht �berrascht sein, wenn sich ihre Mitarbeitenden heute �hnlich verhalten und nicht mehr die gleiche Loyalit�t gegen�ber dem Arbeitgeber zeigen. Dieses ver�nderte psychologische Verh�ltnis hat zum f�nften Trend gef�hrt: Flexiblere, unabh�ngigere Mitarbeiter, die �eigenverantwortlich� oder �empowered� sind. Wir befinden uns gegenw�rtig noch immer in einer komplexen und unangenehmen Wirtschaftslage, in der sich einige Mitarbeitende Sicherheit w�nschen, andere nicht; in der die Unternehmen ihre Mitarbeitenden an sich binden m�chten, ihnen aber gleichzeitig nichts versprechen k�nnen.

W�hrend die Unternehmen mehr Verantwortung oder Risiken auf ihre Mitarbeitenden abw�lzen (es sei hier nur an das Beispiel des Wechsels auf Beitragsprimat in den Pensionskassen erinnert), sind einige Arbeitnehmer zu �freien Angestellten� geworden; sie w�nschen sich Autonomie und verf�gen �ber die n�tigen Kompetenzen. Sie haben selbst das Ruder �bernommen. Urspr�nglich war vielleicht eine Entlassung oder Arbeitslosigkeit der Grund der Verselbstst�ndigung. Heute haben sich diese Arbeitnehmenden an ihre Freiheiten gew�hnt. Durch einen fr�her unm�glichen Zugang zu Informationsquellen wird ihre Position gest�rkt. Sie k�nnen so den �Deal�, den ihnen ihr gegenw�rtiger Arbeitgeber vorschl�gt, mit Angeboten anderer Unternehmen vergleichen. Ohne langfristige Bindung zum Arbeitgeber ist es kein Problem, die Arbeit zu wechseln.

In der Kategorie der �Knowledge Workers� - diesen Mitarbeitern, deren F�higkeiten so gefragt sind - existiert eine mobile Unterkategorie: die �Knowledge Nomads�. Sie versp�ren zwar keine langfristige Bindung zum Arbeitgeber, ihre intellektuellen F�higkeiten k�nnen f�r diesen aber durchaus sehr wertvoll sein. Zurzeit wird solchen �Nomaden� eher wenig Aufmerksamkeit geschenkt, weil die fehlende Dauer eines Arbeitsverh�ltnisses oft mit fehlendem Einsatz und ungen�gender Motivation gleichgesetzt worden sind. Es ist aber durchaus m�glich �ber einsatzbereite und motivierte Mitarbeiter zu verf�gen, selbst wenn diese nicht versprechen zu bleiben (insbesondere unter jungen Menschen). Diese Mitarbeiterkategorie will nicht festgehalten werden und erwartet Motivation und Wertsch�tzung. Man sollte sich demnach st�rker auf diese Motivation - auch wenn sie nur vor�bergehend ist - und weniger auf Anbindungsprogramme (z.B.Lohnerh�hungen) konzentrieren. Was z�hlt, ist nicht die Dauer, sondern die Qualit�t der verrichteten Arbeit. Es ist menschlich, sich mit dem Arbeitgeber identifizieren zu wollen.Mitarbeitende wurden fr�her dazu ermutigt, lange im gleichen Unternehmen zu bleiben, um bef�rdert zu werden. Dieser Anreiz existiert heute nicht mehr, denn die Unternehmen haben vermehrt flachere Hierarchien und k�nnen zudem ihre Managerstellen leichter durch Externe besetzen.

Herausforderungen f�r die Zukunft

�berblickt man diese f�nf Trends, so zeichnet sich eine Arbeitswelt ab, die so v�llig anders ist, dass Unternehmen ihren Talent Management-Ansatz vollst�ndig �berdenken m�ssen. Der neue Ansatz sollte folgendermassen aussehen:

Eine proaktive HR-Strategie, einschliesslich Techniken und Werkzeugen zur Vorhersage des Bedarfs an Ressourcen, ist wichtig. Eine kontinuierliche Evaluierung gegenw�rtiger und zuk�nftiger Talente und ein �berblick �ber den wirtschaftlichen Wandel erlaubt Unternehmen, rascher auf Ver�nderungen zu reagieren. Stellt man z. B. fest, dass in zehn Jahren 30 % des Managements in den Ruhestand treten werden, w�re es heute an der Zeit, Programme zur Managementausbildung und -Entwicklung f�r die jungen Kader auszuarbeiten, um diese darauf vorzubereiten, die entstehende L�cke zu f�llen.

Zweitens braucht es einen flexiblen Rekrutierungsansatz. Unternehmen sollten unterschiedliche �Vertr�ge� oder Beziehungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer eingehen. Sie sollten z. B. in Betracht ziehen, �ltere Menschen, in flexiblen Arbeitszeiten oder Teilzeit zu behalten oder neu einzustellen. Was die Rekrutierung von Frauen anbelangt, bedeutet dies, Programme zur F�rderung des Ausgleichs zwischen Familie und Beruf sowie ein flexibleres Arbeitsumfeld zu schaffen. Frauen sollen ermutigt werden, sich f�r Kaderstellen zu bewerben. Zudem sollten (auf Arbeitgeber- oder Arbeitnehmerseite) auch Vertr�ge akzeptiert werden, die nicht dem Standard entsprechen: Teilzeit, Tempor�rarbeit, Job-Sharing, Heim- oder Telearbeit, Projektarbeit durch selbst�ndig Erwerbende, usw.

Die Unternehmen sollten ihre Mitarbeitenden besser auf andere m�gliche Rollen vorbereiten und ihnen M�glichkeiten bieten, sich kontinuierlich weiterzubilden. So schaffen sie Kompetenzpools und Talentreserven f�r sp�ter. Sie nehmen Beziehungen zu Rekrutierungsb�ros oder Universit�ten auf, um die besten Kandidaten zu finden.

Zudem wird die n�chste Generation sicher mit mehr Stress, mehr Konflikten und mehr Unzufriedenheit im Unternehmen umgehen m�ssen; sie wird aber auch eher gewohnt sein, den Arbeitgeber zu wechseln. Um die Produktivit�t und die Motivation ihrer Talente aufrechtzuerhalten, m�ssen sich Unternehmen noch st�rker bem�hen, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem alle Mitarbeiter respektiert und gesch�tzt werden. Sie m�ssen mehr Wahlm�glichkeiten und mehr Flexibilit�t anbieten, was Arbeitsort und -zeit betrifft. Die verschiedenen Mitarbeiterkategorien haben unterschiedliche Kommunikationsbed�rfnisse und Verg�tungserwartungen, die entsprechend gehandhabt werden m�ssen. Gleichzeitig sollte das Unternehmen in einer immer vielf�ltigeren Welt eine Kultur des Zusammenhalts f�rdern, um so die Mitarbeiter zu ermutigen, sich ans Unternehmen zu binden.

Das Leadershipmodell muss sich ebenfalls ver�ndern. Die F�hrungsverantwortung darf nicht mehr nur in den H�nden des obersten Managements konzentriert sein, sondern sie muss sich auf alle Ebenen verteilen. Nur so lassen sich mit einer jungen, unerfahrenen Workforce, die geografisch verstreut ist aber virtuell miteinander in Verbindung steht und nach mehr Macht strebt, die besten Ergebnisse erzielen. Auch die Leadershipkompetenzen haben sich ver�ndert: Gefragt sind mehr Menschlichkeit und Einfluss, mehr Koordinationsf�higkeit, weniger Befehlen und Kontrollieren. In einer wissensbasierten Wirtschaft m�ssen die Vorgesetzten gleichzeitig auch �Lehrer� und Vorbild sein.

Selbst wenn es noch schwierig ist, pr�zise vorherzusagen, wie die Arbeitswelt von morgen aussehen wird, weiss man bereits, dass die oben genannten Trends und Auswirkungen nicht zu vermeiden sind. Diese Ver�nderungen werden die Art und Weise, wie Arbeit verrichtet wird und die Kompetenzen, die daf�r erforderlich sind, beeinflussen. Die heutigen HR-Methoden reichen nicht mehr aus und es wird nicht mehr m�glich sein, sich auf alte Szenarios abzust�tzen. Die Herausforderungen sind enorm, nicht nur f�r die Unternehmen, die ihre heutige Vorstellung des typischen Mitarbeitenden erweitern m�ssen, sondern auch f�r die Arbeitnehmer. Im Internetzeitalter ben�tigen die Menschen folgende F�higkeiten: Sie m�ssen verantwortungsbewusste und selbst�ndige �Akteure� sein, die unabh�ngig handeln, Entscheidungen treffen, die zur Erreichung der Unternehmensziele beitragen, und ihre eigene Laufbahn planen k�nnen. Es liegt dann an jedem einzelnen, sich f�r ein Unternehmen zu entscheiden, das sich diesen Herausforderungen stellt.