3. EMOTIONALE KOMPETENZEN IN SPEZIELLEN ANWENDUNGSGEBIETEN

Emotionale Kompetenzen k�nnen in verschiedenen Bet�tigungsfeldern, Situationen oder Problemstellungen eine wichtige Rolle spielen. Die folgenden Beispiele sollen zeigen, inwiefern Emotionale Kompetenzen bei allt�glichen Gegebenheiten im Berufsleben von Bedeutung sind.

Entscheidungsfindung

Das allt�gliche F�llen von Entscheidungen erfordert von uns die F�higkeit, Situationen zu analysieren und viele Parameter gleichzeitig zu ber�cksichtigen. Die Bedeutsamkeit von Logik und traditioneller Intelligenz (IQ) steht au�er Frage. Gleichwohl beweisen wissenschaftliche Untersuchungen, wie wichtig Emotionen bei der Entscheidungsfindung sind. So nutzen Menschen im Laufe ihrer Entwicklung allt�gliche Erfahrungen, um Verbindungen zwischen positiven Gef�hlen und bestimmten Situationen bzw. Ereignissen aufzubauen. Umgekehrt entstehen auch Verbindungen zwischen anderen Situationen bzw. Ereignissen mit negativen Gef�hlen wie �ngstlichkeit (welche z.B. an Unsicherheit gekoppelt ist) oder Traurigkeit (die z.B. mit dem Verlust verbunden wird). Diese Verbindungen zwischen den Emotionen und den k�rperlichen Empfindungen sowie den Situationen bzw. Ereignissen gestatten dem Individuum, zumindest teilweise die Folgen seiner Handlungen und Entscheidungen vorherzusagen. Das bedeutet, dass die Erh�hung der Sensibilit�t, der Aufmerksamkeit gegen�ber jenen k�rperlichen Signalen, ad�quatere Entscheidungen zur Folge h�tte.

Kommunikation

Eine erfolgreiche Unterhaltung h�ngt nicht nur von der Wortwahl, sondern auch von gewissen "Feinheiten" und non- verbalen Signalen zwischen den Gespr�chspartnern ab. W�rde man z.B. die emotionale Anspannung des Gespr�chspartners w�hrend einer Verhandlung aufgrund eines leichten Zitterns seiner Stimme erkennen, k�nnte dies hilfreich f�r das Ausgehen der Verhandlung sein. Je nach Sachlage k�nnte man den Partner entweder beruhigen, um die Diskussion weiterzuverfolgen, oder im anderen Fall, sein Unwohlsein verst�rken, um von der Situation zu profitieren. Manchmal ist es sinnvoll, sich seines �rgers bewusst zu werden, und diesen dann auch in angemessener Weise auszudr�cken. So k�nnte man den anderen die eigene Unzufriedenheit vermitteln, und dadurch effiziente und produktive berufliche Beziehungen beibehalten. Es ist jedoch ebenso wichtig, �rger gegen�ber seinem Vorgesetzten nicht zu stark zu �u�ern, um mit diesem keinen heftigen Konflikt heraufzubeschw�ren. Andererseits kann gem��igt ge�u�erter �rger gegen�ber einem Kollegen, der seinen Teil der Arbeit nicht erledigt hat, hilfreich sein, um in Zukunft die Zusammenarbeit zu verbessern.

Konfliktregulierung

Ob sich das Zuspitzen eines Konfliktes verhindern l�sst, h�ngt wesentlich davon ab, inwieweit man die eigenen Gef�hle modulieren und so auch die Emotionen des Gespr�chspartners verringern oder ver�ndern kann. Dazu ist es n�tig, den eigenen Gef�hlszustand zu erkennen, sich also der verbalen Signale (Klang der Stimme und Beleidigungen) und der non- verbalen Informationen (Blicke, aggressives k�rperliches Geb�rden) bewusst zu sein, und diese auch richtig zu deuten. Dar�ber hinaus entstehen h�ufig Konflikte, weil f�r ein und dasselbe Ereignis unterschiedliche Ursachen gesehen werden. Aber auch weil einer Person gewisse Motive zugeschrieben werden, wenn sie in einer bestimmten Weise handelt. So k�nnte z.B. ein Kollege �rgerlich auf Sie sein, weil er/sie glaubt, dass Sie absichtlich ein entscheidendes Treffen nicht organisiert h�tten, wodurch er/sie nun einen wichtigen Kunden verloren hat. W�rde er/sie die Situation mit Abstand betrachten, k�nnte er/sie auch Ihre Gedanken und Ihre Perspektive einbeziehen. Dadurch erg�be sich ein ganz neues Verst�ndnis der Lage. In diesem speziellen Fall, k�nnte er/sie etwa erkennen, dass Sie aufgrund seiner/ihrer Darstellung annahmen, dass die Angelegenheit nicht so wichtig oder dringend gewesen sei. Kulturelle Unterschiede k�nnen der Grund f�r solche Missverst�ndnisse sein. So hat er/sie ruhig und indirekt auf seine/ihre franz�sische Art formuliert: "Ich w�re Ihnen sehr verbunden, wenn Sie ein Treffen mit dem Kunden X vereinbaren k�nnten, so es Ihnen keine Umst�nde macht." Bei dieser Formulierung haben Sie als Deutschsprachiger verstanden, dass es sich nicht um eine wichtige, dringende Aufgabe handelt, sondern um etwas, was in den n�chsten Wochen zu erledigen sei. Sie h�tten eine direktere Art und eine andere Stimmlage verwendet, um der Dringlichkeit Ausdruck zu verleihen. Dieses Beispiel macht deutlich, dass es problematisch w�re, die �u�erungen anderer ausschlie�lich aufgrund eigener Ausdrucksregeln und des eigenen Interaktionsstils zu interpretieren. Die F�higkeit, den Gef�hlsausdruck anderer und damit deren Intentionen zu verstehen, ist in Konfliktsituationen essentiell. Dies trifft besonders zu, wenn es sich um Personen mit unterschiedlicher sozialer oder kultureller Herkunft handelt, bei denen sehr verschiedene Regeln des Emotionsausdrucks gelten.

Gruppendynamik

Ein Team, dessen Mitglieder �ber hohe Emotionale Kompetenzen verf�gen, ist nicht automatisch emotional kompetent. Ein Team, wie jede andere soziale Gruppe, entwickelt einen eigenen Charakter, denn ein Ganzes ist stets mehr als die Summe seiner Teile. Laut Organisationspsychologen sollten Gruppen Emotionale Kompetenzen auf drei Stufen entwickeln: innerhalb der Gruppe zwischen den einzelnen Mitgliedern, als Gruppe zu sich selbst, und als Gruppe gegen�ber anderen internen Gruppen (z.B. andere Abteilungen) und gegen�ber Au�enstehenden der Organisation (z.B. Kunden). Nur wenn sich die einzelnen Mitglieder wohlf�hlen, kann das Bed�rfnis der Gruppenmitglieder nach Vertrauen, einer Gruppenidentit�t und einem leistungsf�higen Team zufriedengestellt werden. So sollte man auch denjenigen zuh�ren, die von der Mehrheit abweichende Ansichten vertreten. Es sollten diejenigen Mitglieder getadelt werden, die die Normen der Gruppe nicht beachten, und diejenigen unterst�tzt werden, die Sorgen haben. Teams entwickeln auch ein sogenanntes "emotionales Klima". So sehen manche Gruppen prinzipiell pessimistisch in die Zukunft, wenn auch die meisten Mitglieder einzeln durchaus optimistisch eingestellt w�ren. Gruppenmitglieder richten ihre Aufgaben danach aus, wie diese dem Funktionieren ihrer Gruppe helfen oder schaden k�nnten. Ein schlechtes Klima im Team kann dadurch entstehen, dass die Gruppenleistung geringer ist als die einzelner Mitglieder. Ob und warum es innerhalb einer Gruppe Probleme gibt, l�sst sich am ehesten durch Au�enstehende beurteilen. Zudem m�ssen Teams innerhalb einer Organisation h�ufig miteinander interagieren. Dabei k�nnte es passieren, dass eine Gruppe mit zu gro�em Selbstbewusstsein und zu hoher Effizienz, die Bed�rfnisse anderer Gruppen nicht mehr ber�cksichtigt, und dadurch nicht mehr im Sinne der Organisation handelt.