3. Comp�tences �motionnelles et domaines d'applications sp�cifiques

Les comp�tences �motionnelles peuvent jouer un r�le important dans diff�rents secteurs d'activit�s professionnelles et dans diff�rentes situations ou probl�matiques. Les illustrations suivantes d�montrent comment des comp�tences �motionnelles peuvent �tre impliqu�es dans des situations de tous les jours en milieu professionnel.

Prise de d�cision

Les prises de d�cision que nous effectuons tous les jours n�cessitent, bien entendu, des comp�tences dans l'analyse des situations et la prise en compte de nombreux param�tres en m�me temps. L'importance de la logique, de l'intelligence traditionnelle (QI) n'est pas discutable. Toutefois, des recherches scientifiques ont mis en �vidence l'importance des �motions dans les prises de d�cisions. En effet l'individu construit, dans son d�veloppement, � travers les exp�riences de tous les jours, des liens entre ce qui lui procure du plaisir et du mieux-�tre et des situations ou �v�nements. A l'inverse se construit �galement des liens entre des situations ou des �v�nements avec des �motions n�gatives comme de l'anxi�t� (li�e � l'incertitude par exemple), de la tristesse (li�e � la perte p.ex.). Ces liens entre les �motions et donc les sensations corporelles et des situations et �v�nements permettent � l'individu de pr�dire, en partie, les cons�quences de ses actes et d�cisions. Ainsi augmenter sa sensibilit�, son attention envers ces signaux corporels permet d'�tre plus ad�quat dans ses choix et ses d�cisions.

Communication

Une communication effective ne d�pend pas seulement du choix judicieux des mots mais �galement de subtils �v�nements et de signaux non-verbaux entre les interlocuteurs. Par exemple, l'identification de la d�tresse �motionnelle dans une n�gociation bas�e sur un l�ger tremblement de la voix sera utile pour les r�sultats de la n�gociation. Selon la strat�gie, on pourrait d�cider de mettre l'associ� � l'aise avant de poursuivre la discussion ou au contraire accentuer son malaise afin de profiter de la situation. Dans une autre situation il peut �tre tr�s utile de prendre conscience de sa propre col�re et exprimer ce sentiment de mani�re appropri�e pour montrer aux autres son m�contentement et conserver ainsi des relations professionnelles efficientes et productives. Ainsi moduler l'expression de sa col�re envers son patron peut �tre n�cessaire afin de ne pas cr�er de conflit trop fort avec celui-ci, par contre exprimer mod�r�ment sa col�re � son coll�gue qui n'a pas fait la part de son travail peut �tre ad�quat afin de poursuivre une bonne collaboration � l'avenir.

Gestion de conflit

�viter l'escalade dans le conflit est essentiellement li� � la capacit� de moduler ses propres �motions et ainsi diminuer ou modifier les �motions de l'interlocuteur. Pour cela il est n�cessaire de pouvoir identifier son propre �tat �motionnel, donc se rendre compte des signaux aux niveau verbal (tonalit� de voix et insultes) et non-verbal envoy�s (des regards, des attitudes corporelles agressifs) et savoir interpr�ter ces messages. En outre, le conflit est souvent d� aux interpr�tations divergentes des causes d'un m�me �v�nement, mais �galement � l'attribution � une personne de motivations particuli�res quand il ou elle s'est engag� dans un acte sp�cifique. Par exemple, vous pouvez �tre f�ch� avec un coll�gue parce que vous croyez que lui ou elle n'a intentionnellement pas organis� une r�union importante vous faisant ainsi perdre un client important. Le recul permettant de prendre en compte ce que pense l'interlocuteur et comment il ou elle a per�u cette situation peut �tre un excellent moyen d'appr�hender la situation d'un point de vue nouveau. Dans ce cas pr�cis, vous pourriez d�couvrir que votre mani�re de pr�senter le probl�me a fait croire � votre interlocuteur que cela n'�tait pas tr�s urgent ou tr�s important. Des diff�rences culturelles peuvent �tre � l'origine de tels probl�mes. Vous avez formul� calmement dans votre style fran�ais et indirect: "Je vous serais tr�s reconnaissant si vous pouviez organiser une r�union avec le client X � votre convenance" cette formulation pourrait �tre interpr�t�e par votre coll�gue allemand non pas comme une demande importante et pressante mais comme quelque chose � faire dans les prochaines semaines. Lui ou elle aurait employ� un style plus direct d'une tonalit� de voix diff�rente exprimant l'urgence. L'illustration de ci-dessus sugg�re fortement qu'il est tr�s d�licat d'interpr�ter les dires d'autrui uniquement � partir de ses propres r�gles d'expressions et de style interpersonnel. Dans les situations conflictuelles, la capacit� de prendre en compte la mani�re dont autrui exprime et communique ses �motions et donc ses intentions est tout � fait essentielle. Ceci est d'autant plus vrai lorsque les personnes sont d'origines culturelles diff�rentes ou issues de milieux sociaux o� les r�gles d'expressions sont fort diff�rentes.

Gestion d'�quipe

Une �quipe avec des membres avec une intelligence �motionnelle �lev�e n'est pas pour autant un groupe intelligent �motionnellement. Une �quipe, comme n'importe quel type de groupe social, d�veloppe un caract�re unique qui est plus que la somme des parties le composant. Selon les psychologues d'organisations, les �quipes devraient d�velopper des qualifications �motionnelles � trois niveaux: au sein de l'�quipe entre les individus, l'�quipe envers elle-m�me, et l'�quipe vers d'autres groupes internes (par exemple d'autres d�partements) et vers l'ext�rieur de l'organisation (par exemple des clients). Ainsi, le besoin des membres de l'�quipe de d�velopper la confiance, l'identit� de groupe et l'efficacit� du groupe passe par le soin du bien-�tre de ses membres, en �coutant les individus qui ne convergent pas sur une d�cision consensuelle, en r�primandant des individus quand il y a transgression des normes du groupe, ou en donnant de l'appui aux membres dans la d�tresse. Les groupes d�veloppent �galement ce que l'on appelle un "climat �motionnel". Certaines �quipes peuvent continuellement r�pondre avec pessimisme au sujet de futurs buts � atteindre alors m�me que la plupart des membres sont individuellement optimistes en g�n�ral. En effet, les �quipes d�veloppent des attentes au sujet de leur fonctionnement en tant que groupe ce qui peut aider ou g�ner le fonctionnement de ce m�me groupe. Un environnement n�gatif et pessimiste au sein d'un groupe peut �tre induit par un niveau de performance inf�rieur aux performances des individus pris isol�ment. Des interventions ext�rieures au groupe peuvent mettre en �vidence des dysfonctionnements et leurs origines au sein du groupe. En outre, dans une organisation, les �quipes doivent souvent agir l'une avec l'autre : une �quipe excessivement confiante et efficace peut ne pas prendre en compte les besoins des autres groupes et donc ne pas agir au mieux pour l'organisation.