Les tests psychologiques de recrutement
Dr. Alastair Coull
consultant RH
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www.hrfocus.ch
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Les comp�tences humaines sont � la base du succ�s de toute entreprise. Bill Gates a d�clar� que sans ses top-30 collaborateurs, Microsoft ne serait qu'une entreprise m�diocre. Comment faire pour d�tecter les talents recherch�s pour un poste donn� ? Les tests psychologiques de recrutement peuvent constituer un outil pertinent s'ils sont bien choisis et utilis�s. En Suisse, ces tests ne sont pas aussi syst�matiquement utilis�s que dans d'autres pays � forte tradition psychom�trique tels que l'Allemagne ou les Etats-Unis. Une estimation fait �tat de 18% des entreprises de notre pays utilisant des tests de personnalit� en phase de recrutement (1). Il est probablement difficile d'en avoir une id�e pr�cise. Les multinationales semblent davantage ouvertes � ces techniques. Il existe �galement un clivage r�gional en Suisse, les Romands �tant moins friands de ces outils que les Al�maniques.
(1) L'engagement des jeunes dipl�m�s par les entreprises, Junior Entreprise Gen�ve, janvier 2003
Les r�ticences s'amenuisent toutefois progressivement, notamment du fait que de plus en plus de directeurs des ressources humaines ont une formation ou des connaissances dans le domaine psychologique, et que les outils propos�s sont de plus en plus performants et adapt�s au monde de l'entreprise. De plus, certains pr�jug�s ont la vie dure, et voudraient que la psychologie ne s'occupe que de la pathologie, alors qu'il existe en r�alit� des formations en psychologie industrielle et des organisations dans les universit�s am�ricaines depuis les ann�es 1930.
Le contexte du test de recrutement
Lorsqu'un besoin en terme de personnel (ou ressource humaine) se fait sentir dans une entreprise, et que la situation financi�re le permet, le service des ressources humaines (RH) peut �tre charg� d'un recrutement.
Une description du poste � pourvoir est �tablie, dont un certain nombre de connaissances, de capacit�s ou de comp�tences peuvent �tre d�gag�es. Celles-ci peuvent �tre techniques (par exemple : comptabilit�, langues, informatique, etc.) ou non-techniques. Cette deuxi�me partie est moins souvent mentionn�e dans l'offre d'emploi que vous aurez lue dans le journal que la premi�re, mais elle peut s'av�rer tout aussi prioritaire dans les crit�res de s�lection retenus par les RH.
Les tests psychologiques de recrutement visent pr�cis�ment � apporter des �l�ments d'information relatifs � cette deuxi�me partie. On peut y trouver des dimensions telles que le raisonnement logique, la r�sistance au stress, le caract�re consciencieux, ou des comp�tences supra-ordonn�es (se basant sur plusieurs dimensions) telles que l'orientation client, les facult�s de communication ou le leadership.
Le recruteur (entreprise ou chasseur de t�te ou autre) veillera en g�n�ral � choisir une candidate ou un candidat dont le profil r�el (estim� par un entretien et �ventuellement un test de recrutement ou d'autres m�thodes) s'approche le plus du profil recherch� pour le poste � pourvoir.
Les tests psychologiques existants
La comparaison sociale (se comparer � autrui) est un r�flexe �minemment humain. On ne s'�tonnera donc pas de la pl�thore de tests disponibles sur le march�, parmi lesquels les tests psychologiques de recrutement. Certains s'inspirent de la tradition psychanalytique (auteurs tels que Freud, Jung, Klein, Lacan), d'autres de th�ories neuronales, mais la majorit� d'entre eux se r�f�re � des th�ories psychom�triques de la personnalit� (auteurs tels que Cattell, Eysenck, Allport), ou ont trait � des comp�tences cognitives. Les tests de personnalit� mesurent un certain nombre de dimensions de personnalit� (en g�n�ral 5, aussi appel�es �big five�). Des aspects t e l que l'extraversion, le caract�re consciencieux ou encore l'anxi�t� sont analys�s. Il s'en d�gage un profil de personnalit� qui peut �tre mis en relation avec le poste � pourvoir, et avec le profil de l'�quipe pr�existante au sein de laquelle se situerait ce poste. Un vendeur profond�ment introverti aurait de la peine � approcher des clients potentiels.
Les tests cognitifs explorent quant � eux notamment les aptitudes num�riques, spatiales, verbales, de raisonnement, ou de m�moire. Le d�nominateur commun � toutes ces aptitudes est le �facteur g � (auteurs tels que Spearman, Cattell), que les tests tentent de mesurer.
Nous avons tous entendu parler des tests de QI. Le premier test de QI fut mis au point par le fran�ais Alfred Binet (1857-1911). De nos jours, ces tests se sont largement affranchis de leurs biais culturels (mais les controverses ne sont pas mortes pour autant) et constituent de bons pr�dicteurs de r�ussite scolaire et professionnelle.
Les derni�res d�cennies ayant av�r� et �galement proclam� l'importance des comp�tences �motionnelles (auteurs tels que Mayer, Salovey, Goleman), de nombreux tests tentent de les mesurer, avec plus ou moins de bonheur (th�me d�j� abord� dans l'�dition 2003-2004 de Success & Career par Tanja Wranik-Odehnal et Didier Grandjean). De nombreuses �tudes indiquent que les comp�tences �motionnelles sont de bons pr�dicteurs de succ�s ou d'�checs dans des postes professionnels. Un manager irascible ou �motionnellement instable constitue un probl�me potentiel pour ses collaborateurs. Un contr�leur a�rien qui se laisserait submerger par le stress au point de perdre ses moyens face � son �cran de contr�le repr�sente un danger certain pour la s�curit� des passagers a�riens dans une situation critique.
D'autres tests encore s'int�ressent � la mesure de la motivation de la personne recrut�e, � ses valeurs professionnelles ou humaines, � ses comp�tences interpersonnelles, ou � son potentiel de leadership. Chaque domaine (cognition, motivation, �motion, interpersonnel, valeurs, leadership, etc.) apportant certains �l�ments d'information, il existe aussi quelques instruments d'�valuations multidomaines, dont la validit� est plus forte que celle de tests isol�s. Mais que signifie exactement la validit� d'un test ?
Validit�
En Suisse, le Pr�pos� f�d�ral � la protection des donn�es, en r�f�rence � la Loi f�d�rale sur la protection des donn�es du 19 juin 1992 (LFPD-1992), stipule �qu'il faut veiller (.) � ce que l'�valuation fournisse des r�sultats objectifs, fiables et valables� et n'autorise les tests de recrutement que s'ils sont �conduits et analys�s par des professionnels�. Qu'en est-il en r�alit�?
La question de la validit� des tests psychologiques de recrutement est complexe pour un non-expert. Disons pour simplifier qu'il faut �tester le test�. D'un point de vue scientifique, cela implique entre autres pour un test psychologique de recrutement de s'assurer :
Qu'il mesure bien ce qu'il pr�tend mesurer.
Qu'il mesure toutes les facettes de ce qu'il pr�tend mesurer.
Qu'il donne des r�sultats identiques (ou presque) � intervalle de temps avec la m�me personne.
Que la candidate ou le candidat juge le contenu du test de recrutement comme pertinent pour d�cider de l'attribution du poste � pourvoir.
Qu'il pr�dise (dans une certaine mesure quantifiable) la probabilit� de succ�s dans le poste � pourvoir.
Ce dernier point est particuli�rement crucial. Peu importe finalement les apparences s�rieuses ou non d'un test. L'essentiel est qu'il pr�dise la probabilit� de succ�s du candidat ou de la candidate. Engager la mauvaise personne dans un poste de cadre sup�rieur co�te facilement plus de 100'000 francs � un employeur (recrutement, chasseur de t�te, salaire, mauvaise performance, licenciement, outplacement, etc.), sans compter les effets indirects (d�motivation de ses collaborateurs, turn-over, perte de comp�titivit�, etc.). Une approche scientifique consiste tout simplement � calculer le lien (la corr�lation) entre le r�sultat au test psychom�trique et la performance dans le monde du travail quelque temps (mois, ann�es) plus tard. Voici la validit� pr�dictive d'une s�rie de m�thodes de s�lection, �tablie sur la base de tr�s nombreuses �tudes (m�taanalyse) conduites dans un milieu anglo-saxon.
| Pr�diction parfaite | 1.00 |
| Assessment Centres | 0.68 |
| Tests d'aptitudes cognitives | 0.54 |
| Interviews structur�es | 0.44 |
| Tests de personnalit� | 0.38 |
| Auto-�valuation | 0.15 |
| R�f�rences (recommandations) | 0.13 |
| Graphologie | 0.00 |
| Astrologie | 0.00 |
| Pr�diction nulle (pas mieux que le hasard) | 0.00 |
Comme vous pouvez vous en apercevoir, les Assessment Centres ont une validit� pr�dictive importante. Ils utilisent une approche multi-domaines (cognition, �motions, personnalit�, etc.) et multim�thodes (questionnaires, interviews, mises en situation, etc.). Les interviews structur�es constituent aussi une m�thode de s�lection valable. En revanche, ces (m�ta-) analyses ne notent aucune capacit� pr�dictive pour des tests graphologiques (pourtant utilis�s par 93% des entreprises fran�aises), astrologiques ou encore num�rologiques. En cela, ils ne seraient peut-�tre pas conformes aux normes de la LFPD-1992. Si l'outil d'�valuation est important, il ne faut pas n�gliger pour autant la formation et l'exp�rience de l'�valuateur. Id�alement, ce dernier devrait avoir � la fois des connaissances th�oriques en mati�re de psychologie, et une exp�rience professionnelle dans le monde du travail. La validit� de l'outil d'�valuation n'est pas garant � lui seul du s�rieux de la d�marche.
Ethique
On peut distinguer au moins trois niveaux d'analyse en ce qui concerne l'�thique � respecter dans le cadre des tests de recrutement.
Le premier niveau est relatif au test lui-m�me. La LFPD-1992 stipule que le test de recrutement �ne peut porter atteinte � la personnalit� de l'int�ress�. Vous pouvez donc refuser de r�pondre aux questions que vous jugerez trop intrusives. La validit�, l'objectivit� et la fiabilit� de l'outil utilis� ont �t� �voqu�es plus haut, mais sont tout aussi pertinentes lorsque l'on s'int�resse � l'�thique de l'utilisation des tests de recrutement. Un test arbitraire est-il �thique? C'est pourtant le cas de l'astrologie, selon de nombreuses �tudes.
Le second niveau renvoie � la personne ou la soci�t� qui g�re la passation du test. La LFPD-1992 stipule qu'il ne peut �tre conduit sans l'accord des candidats ou sans les informer du but poursuivi par ce test. Vous avez donc le droit de vous informer sur le test et/ou de refuser de passer ce test. De plus, la LFPD-1992 sp�cifie que les candidats �doivent avoir acc�s aux r�sultats de leur test�, et insiste sur les qualit�s de professionnalisme du testeur. Vous pouvez donc exiger les r�sultats d'un test. Cela pourrait m�me �tre instructif pour vous. En revanche, un bon r�sultat � un test ne contraint aucune soci�t� � vous pr�f�rer � un candidat ayant un moins bon r�sultat que vous. De plus, les r�sultats sont confidentiels, et vous n'aurez acc�s qu'au v�tre.
Le troisi�me niveau concerne la candidate ou le candidat lui-m�me. Il ou elle peut �tre tent�(e) de ne pas r�pondre sinc�rement, ou de se faire aider par une tierce personne. Une r�flexion s'impose toutefois. D'une part, certains tests sont difficiles � duper, car ils analysent la coh�rence des r�ponses, ou posent des questions apparemment sans lien avec les dimensions qu'elles mesurent. D'autre part, il n'est pas certain qu'il est dans l'int�r�t du candidat de se retrouver dans un poste qui ne lui convient pas (insatisfaction, d�motivation, d�prime, etc.), ou qui le conduira � un �chec professionnel (perte de confiance, mauvaises r�f�rences, licenciement, etc.).
Conclusions pour la candidate ou le candidat � un poste de travail
Les tests psychologiques de recrutement, s'ils sont de qualit� et utilis�s par des personnes comp�tentes, constituent une opportunit� autant pour l'entreprise que pour le candidat de mieux se conna�tre. Une attitude s�rieuse peut �tre exig�e de part et d'autre. Toutefois, il n'y pas lieu de dramatiser l'exercice. Vous pouvez d'ailleurs passer des tests gratuits sur internet pour vous familiariser avec ces approches.
Il doit �tre clair pour tous que si ces tests contribuent � prendre une bonne d�cision en situation de recrutement (scientifiquement prouv�), aucun d'entre eux ne garantit 100% d'exactitude (m�me les meilleurs). Aussi, n'h�sitez pas � discuter ou contredire les r�sultats si vous pensez qu'ils ne sont pas fid�les � votre vision de vous-m�me. Cela peut m�me d�montrer une certaine pugnacit� ou connaissance de soi qui plait � certains employeurs. Mais soyez ouverts �galement � la possibilit� que des r�sultats qui divergent de votre point de vue puissent refl�ter une certaine r�alit�. Admettre certains besoins de d�veloppement est une attitude constructive pour l'avenir. Vous pouvez certainement encore accro�tre votre potentiel professionnel.
