Work life harmony : mythe ou r�alit�?
Roberto Pucci
Vice President Human Resources Europe
Agilent Technologies
Work Life Balance. Avant m�me de parler du sujet, il me para�t important d'en donner la d�finition. Le terme �Work Life Balance�, dans la plupart des soci�t�s, d�signe l'�quilibre entre la vie professionnelle et la vie priv�e.
Au cours des 10 derni�res ann�es, ce th�me est devenu tr�s � la mode dans les grandes entreprises qui ont compris que la productivit� des employ�s �tait aussi li�e � leur �quilibre en tant que personne. A vrai dire, l'adage �mens sana in corpore sano� d�montre que l'on n'a pas attendu l'�poque moderne pour parler d'�quilibre entre physique et mental! Au terme �Work Life Balance�, je pr�f�re celui de � Work Life Harmony� car il d�crit mieux l'�tat d'esprit dans lequel il faut aborder le sujet.
L'�quilibre fait trop penser � une action �math�matique�, � un 50/50, alors que l'harmonie est un concept beaucoup plus personnalis�. Chacun trouve son harmonie en fonction des objectifs qu'il s'est fix�s. C'est ainsi qu'une personne qui travaille 10 � 12 heures par jour peut �tre beaucoup plus en harmonie avec elle-m�me qu'une personne qui travaille � temps partiel. Cela peut para�tre surprenant mais je ne pense pas que le nombre d'heures pass�es au travail soit automatiquement li� au Work Life. A chacun de se prendre en charge. L'employeur n'est pas seul responsable.
Les concepts �labor�s dans cet article sont bas�s sur une exp�rience de plus de 15 ans dans le secteur des multinationales am�ricaines et ne sont pas n�cessairement applicables dans d'autres types d'environnement. Quelques �l�ments de ressemblance existent s�rement.
L'harmonie au sein de l'entreprise s'articule autour de 3 axes : l'employ�, la direction (le management), et la culture d'entreprise. Ces 3 axes sont fortement influenc�s par l'environnement �conomique. Essayons avant tout de comprendre quelles sont les caract�ristiques de chacun d'entre eux.
Le collaborateur
Le collaborateur doit clarifier ses objectifs personnels et professionnels et se poser en acteur vis-�vis du syst�me d'entreprise. Cela peut para�tre banal mais j'ai trop souvent connu des situations dans lesquelles les personnes avaient �norm�ment de difficult�s � effectuer des choix. J'aimerais pouvoir dire que l'on peut arriver au top d'une entreprise en travaillant 8 heures par jour. Ce n'est malheureusement pas mon exp�rience. Les postes importants sont souvent obtenus au travers de sacrifices personnels importants, de choix de vie et de priorit�s. Je n'irai pas jusqu'� dire que les postes de cadres dirigeants e xcluent � priori un bon �quilibre de vie mais il faut admettre que plus on monte en hi�rarchie, plus ces �quilibres sont difficiles � g�rer. A contrario, j'ai connu d'importants directeurs g�n�raux qui semblaient avoir trouv� une harmonie. Occupant depuis plusieurs ann�es un m�me poste, ces cadres tr�s exp�riment�s avaient r�ussi � le �fa�onner� � leur rythme de vie.
Si on fait abstraction des cadres dirigeants o� l'�quilibre repr�sente quand m�me � mon sens une exception, il appara�t que cet apparent �d�s�quilibre� entre vie professionnelle et vie priv�e se retrouve fr�quemment dans toute la hi�rarchie d'entreprise. L'individu a trop souvent tendance � rentrer dans le syst�me sans trop argumenter. Il est clair que dans un environnement �conomique difficile o� la menace de licenciement est suspendue sur toutes les t�tes, s'opposer au syst�me n�cessite une forte dose de courage. La meilleure recette dans ce cas est toujours la bonne performance. Plus le collaborateur excelle dans son travail, plus le management deviendra flexible quant � ses �quilibre de vie. Le concept cl� � retenir dans cette premi�re dimension est la bonne performance et la capacit� de chacun de se prendre en charge, et non de se positionner en victime.
La culture d'entreprise
Un bon �quilibre est souvent synonyme de flexibilit� dans l'organisation du travail, d'autonomie, d' �empowerment� (responsabilisation des collaborateurs), de confiance et de gestion par objectifs. Dans une soci�t� o� la gestion par objectifs fait partie int�grante de la culture d'entreprise, ce qui importe avant tout c'est le r�sultat (output) et non pas les moyens, la m�thode ou le temps de travail (input). Il va sans dire que certains jobs n�cessitent de par leur nature une pr�sence � des heures fixes (r�ceptionniste, service client ..etc..). Les nouvelles technologies (t�l�travail, vid�oconf�rences ..etc..) permettent aujourd'hui une approche beaucoup plus flexible que dans le pass�. Une culture d'entreprise fortement ax�e sur la gestion par objectifs et utilisant les nouvelles technologies � disposition offrira ainsi un cadre de travail beaucoup plus propice � l'harmonie personnelle de chacun. Un collaborateur performant pourra plus facilement trouver des espaces de flexibilit� lui permettant de mieux concilier professionnel et priv�. Ces cultures admettent souvent que tout syst�me organique, aussi complexe soit-il, produit mieux lorsque tous les �l�ments qui le composent trouvent leur �quilibre naturel. L'approche du collaborateur se fait de fa�on �holistique�, tombant m�me parfois dans le paternalisme. Ce qui compte avant tout c'est d'avoir un collaborateur 'heureux' donc motiv� et productif. Dans les p�riodes de troubles �conomiques, ces cultures sont mises n�anmoins � rude �preuve. C'est alors que l'on passe de la gestion par objectifs au dirigisme, et de la responsabilisation au contr�le top-down. Plus l'entreprise pratique une vraie politique des Ressources Humaines o� l'on consid�re les gens comme un v�ritable avantage comp�titif, plus le terrain sera fertile pour la mise en place de programmes de Work Life.
Le management
Le dernier �l�ment du mod�le, et non le moins important, est le management : une direction qui supporte v�ritablement ce qu'elle pr�che et qui accepte volontiers de sortir des chemins battus, qui pr�ne la cr�ativit� et l'innovation dans la gestion des collaborateurs. Si l'on part du concept que chaque individu est pouss� par le d�sir de bien faire, on atteindra une productivit� maximale si le management est en mesure de cr�er un climat propice � l'�panouissement personnel. Cela requiert un excellent niveau dans la capacit� de g�rer les collaborateurs, ainsi que la possibilit� pour ces derniers de pouvoir se r�f�rer � des �role models� ou exemples de r�ussite aupr�s des cadres qui pratiquent eux-m�mes ce qu'ils pr�chent. �Leading by examples� ou prouver que l'on peut r�ussir professionnellement tout en sauvegardant des espaces personnels. Laisser la possibilit� aux collaborateurs de se ressourcer par un juste �quilibre afin de devenir toujours plus cr�atifs et productifs. Il s'agit simplement d'une gestion intelligente des ressources humaines. Cela ne semble donc pas si difficile!
Lorsque le collaborateur performant est clair face � ses choix, lorsqu'il op�re dans une soci�t� dont la culture est tr�s ax�e sur la gestion par objectifs (MBO), et qu'il b�n�ficie de l'appui de ses chefs, il aura plus de facilit�s � suivre un rythme de travail propice � promouvoir sa carri�re tout en sauvegardant une certaine harmonie de vie. A la fin, chacun y trouve son compte.
