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Methoden und Kompetenzen |
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Die Assessment Centres werden auch �mehrschichtige Bewertungen� genannt, weil sie ein mehr oder weniger breites Spektrum von Methoden anwenden, um m�glichst viele Informationen zu kriegen. Im Vergleich mit andern Einzel-Methoden erreicht man damit eine gute Erfolgsrate (0.65) bei der voraussage der
Anpassungsf�higkeit eines Kandidaten an eine bestimmte Berufst�tigkeit. Von den bei einem AC anzuwendenden Methoden erw�hnen wir: Anstellungsgespr�ch mit CV, Pers�nlichkeits-Profil oder Neigungen, Fragen betreffend den Umgang mit Zahlen und sprachlichem Ausdruck, psychometrische Analysen, Arbeit und Diskussion in der Gruppe, �ffentliche Pr�sentationen, schriftliche Arbeiten, Fallstudien, Simulation von realen Situationen im Management und/oder im Krisenfall (business games), Selbstbewertung vor und nach AC, Beurteilung durch Seinesgleiche, Beobachtungen der Bewerter.
Wesentlich ist, dass diese Informationen in Bezug auf das vorg�ngig festgelegte Kompetenzniveau zur �bernahme einer Stellung in einem spezifischen Umfeld gebracht werden. Die gesuchten F�higkeiten (oder Dimensionen) h�ngen ab vom Firmentyp, dem Arbeitsplatz und der Umgebung. Oft genannt werden Definitionen wie strategisches Denken, Erarbeiten von Konzepten, F�hrungsqualit�ten, Kommunikation, zwischenmenschliche Beziehungen, Motivation/Mitverantwortung, Konflikt-/Probleml�sung, Beschlussfassung, Realisation, Anpassungsf�higkeit, Stressbelastungstoleranz, emotionale Intelligenz, Kreativit�t, Selbst�ndigkeit.
Die Matrix der �bungen und erforschten Kompetenzen entspricht den Bed�rfnissen des Unternehmens. Sie wird sehr verschieden ausfallen, je nachdem ob es sich um die Rekrutierung von jungen Universit�ts-Absolventen oder ob es sich im Gegenteil um die Bewertung von zuk�nftigen Mitgliedern der Direktion handelt. Teile des AC k�nnen in gewissen F�llen auch technische Kompetenzen enthalten (Finanz, Marketing, Engineering, Projektmanagement, Qualit�tssicherung, etc.). Die Anzahl der erforschten Kompetenzen bleibt bescheiden, im allgemeinen zwischen 5 und 10, die gleichen f�r mindestens zwei �bungen. Die Beobachter sind gew�hnlich Leute mit Linienfunktionen, des Personalwesens oder externe Berater. Um organisatorische Probleme zu vermeiden, sollte die Teilnehmerzahl auf max. 12 bis 15 Personen beschr�nkt bleiben.
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